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供应链论文发表

发布时间:2023-11-08 21:32:42

供应链论文发表

供应链管理能减少产品抵达市场的时间、提高产品质量、增加顾客满意度。我整理了关于供应链管理论文,欢迎阅读!

供应链管理

摘要:从供应链的合作伙伴选择入手,探讨了供应库存管理和供应链成本管理的策略 方法 ,论述了信息技术为供应链有效管理的必要条件。

关键词:供应链管理库存管理 成本管理 准时采购

1供应链的合作伙伴选择

供应链管理的核心在于构建灵活有效的供应链,实现物流企业与供应商之间的双赢,其中最为关键的就是物流企业要寻找到能够长期合作的伙伴。因为一个理想的供应商不仅可以帮助物流企业降低物料成本、购买成本、运输成本、生产成本以及存货成本,还能减少产品抵达市场的时间、提高产品质量、增加顾客满意度。

2供应链库存管理

供应商管理库存(Vendor Managed Inventory,简称VMI)系统,是指供应商在客户的允许下来管理客户的库存,由供应商决定每种产品的库存水平和维持这些库存水平的策略。在采用VMI的情况下,虽然零售商的商品库存决策主导由供应商把握,但其他方面的决策仍由零售商自己主导。

经研究可知,VMI作为一种建立在零售商—供应商伙伴关系基础上的供应链库存管理方法,不仅可以降低供应链的库存水平、减少成本,还能为客户提供更高水平的服务,加速资金和物资周转,使供需双方能共享利益,实现多赢。其特点是:一方面信息共享,零售商帮助供应商更有效地做出计划,供应商从零售商处获得销售活动;另一方面供应商完全管理和拥有库存,直到零售商将其售出为止,但是零售商对库存有看管义务,并对库存物品的损坏负责。

联合库存管理是一种风险分担的库存管理模式。它着重强调双方共同制定库存控制计划,使库存管理成为供需双方连接的纽带和桥梁。

总之,实行联合库存管理,构建一体化的物流系统不仅能使经销商的库存更低,使整个供应链的库存更低,而且还能快速响应客户需求,更有效地运输物品。这是因为经销商比制造商更接近客户,能更好地对客户要求作出更快地响应,并为购买产品安排融资和提供良好的售后服务,从而使制造商能集中精力,搞好生产,提高产品质量。

3供应链成本管理

在供应链管理模式下,物流企业的竞争已不再是单个企业之间的竞争,而是各企业所在供应链之间的竞争。由于供应链成本流的特性会直接影响到供应链管理的盈利能力,故而最有竞争力的供应链不仅要提供最优的服务,还要使产品以最合理的成本进入市场。供应链成本管理正是物流企业通过整合外部资源,降低运营成本、提高反应能力、改善服务质量的有效 措施 。

显然,通过实施供应链成本管理,物流企业可以有效地减少成员之间不必要的重复工作,建立共享的电子数据交换系统。这样就能减少库存量和资金占用,让库存成本大大降低。并且,供应链通过各物流企业的优化组合,成为最快速、最敏捷的流通 渠道 。它除去中间不必要的环节,有效地减少了流通费用,使供应链的流程简单化、高效化和低成本华。

4信息技术:供应链有效管理的必要条件

4.1信息技术是供应链管理的有力保证

当今世界已经进入了以计算机和信息为特征的知识信息时代。为了在市场中获得更有利的竞争地位,物流企业必须重视信息在物流生产经营中的巨大作用。物流企业是一个多层次系统的有机结构,为了实现物流发展的目标,物流企业必须通过信息的不断传递,一方面进行纵向的上下级信息传递,把不同层次的经济行为协调起来:另一方面进行横向的信息传递,把各部门、各岗位的经济行为协调起来,通过信息技术处理人、财、物和产、供、销之间的复杂关系。尤其是在当今这个由网络信息系统组成的知识信息社会里,物流企业还需通过网络,捕捉最能创造价值的经营方式、方法和技术,创建网络化的物流运作模式。

4.2通过信息共享减小需求放大效应

减小需求放大效应的有效方法是在供应链内部为每一个成员企业提供有关客户实际需求的全部资料,供应链的每个成员便可以使用客户的实际需求数据来进行更加准确的预测,而不是仅仅依据相邻下游企业发出的订单来预测。

4.3通过信息集成改进生产计划和控制

借助信息技术,供应链成员企业可将生产计划和实时的生产进度信息传递给全体合作伙伴共享,以此改善物流生产的计划和控制。

显然,通过供应链合作伙伴的信息共享,供应链上游企业便可清晰了解下游企业的生产和调拨物资,实现准时供应:而下游企业就可避免不必要的库存,同时柔性调节自己的生产计划。

总之,通过及时共享信息,供应链的各个环节便能紧密衔接在一起,从而避免供应链出现供需脱节的现象,确保供应链的整体利益。

4.4通过信息集成实现准时采购

要实现准时采购,供需双方必须围绕订单进行同步运作。当采购部门产生一个订单时,供应商就应开始着手进行物资的准备工作。而与此同时,采购部门应编制详细的采购计划,对方的制造部门也应开始生产的准备工作。这样,一旦采购部门把详细的采购订单提供给供应商时,供应商就能迅速地组织生产。而当客户需求发生改变时,采购订单又驱动制造订单发生改变,这是一种快速的改变过程。

由于采购部门的主要工作事沟通供应与制造部门之间的联系,使供应链系统得以准时响应客户的需求,从而降低库存成本,提高物流的速度和库存周转率,所以这种准时化订单驱动的方式大大简化了采购工作流程。

参考文献:

【1】卢燕铭.供应链管理的新趋势【J】创新物流,2008(3).

【2】高本河,缪新,沐朝.供应链管理【M】.深圳:海天出版社,2004.

【3】秦小艳.我国降低存货持有成本以及物流行政管理成本的途径【J】中外物流,2006(8).

【4】张长青.采购供应链上的企业物流成本管理研究【J】黑龙江八一农垦大学学报,2008(1)

【5】(英)马丁·克里斯托弗.物流与供应链管理【M】.北京:电子工业出版社,2006.

作者简介:姬杨(1977),女,汉族,吉林建筑工程学院管理学院,研究方向:物流与供应链管理

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丰田供应链管理论文|丰田公司的供应链管理

丰田公司在全球汽车产业领域有着举足轻重的地位,也是世界上500强企业之一。下面是由我整理的丰田供应链管理论文,谢谢你的阅读。

丰田供应链管理战略

[提要] 丰田公司在全球汽车产业领域有着举足轻重的地位,也是世界上500强企业之一。丰田所取得的成功不仅在于它的精益模式,还在于丰田公司与供应商和员工建立了一个共享体制,与供应商实现了伙伴关系。本文主要从丰田公司的供应商伙伴、生产模式和经销商等方面来解读丰田的供应链管理战略。

关键词:供应商伙伴;精益生产;经销商环节

中图分类号:F27 文献标识码:A

一、丰田模式下的供应商伙伴

当丰田公司在北美开设第一家工厂时,人们质疑它能否将促成日本巨大成功的供应体系复制出来,针对这种情况,丰田通过与传统日本供应商创办合资企业,慎重地选择当地的供应商,开始着手开发当地资源。丰田公司建立了一个详尽的供应商关系体系,这一体系包含了一系列复杂的系统,控制手段和文化关联,丰田公司采用严格的评估体系来评估供应商的业绩,但这些都是建立在与供应商坦诚交流和相互信任的基础之上。丰田公司建立了比普通供应链管理更深层次的关系基础,使其达到持续发展。下面我们就从七个方面来分析丰田公司与其供应商伙伴的关系。

(一)相互了解。伙伴关系建立的基础是从相互了解开始的,但是要做到这一点也并不容易。对于丰田公司来说,现地现物就是其了解合作伙伴的直接途径,所谓现地现物就是直接去现场观察了解情况。

(二)联锁结构。丰田与供应商之间的联锁结构像是婚姻关系。其技术体系、社会体系和文化体系等都紧密的交织在一起。供应商不仅要做到业绩突出,还要发展为丰田历经锤炼的精益体系的无缝的外延。投资互相依赖的工作流程不仅仅指客户对供应商提出的一系列要求,还意味着他们采取的工作方式相互适应,彼此契合。如果客户在材料交付时要求采用即时生产方式,那么供应商就不应当以库存装运材料进行支付,而是要具备及时生产的能力。如果客户有时需要迅速的变更产品组合,那么供应商也应该具备此项能力。整个过程中,设计、制作、检验和交付产品的流程应该是无间隙的,仿佛每一方是另外一方的外延。

(三)控制体系。丰田允许供应商自行其是,但是要以事实为基础,供应商对丰田来说扮演着至关重要的角色,丰田不可能对零部件的质量和可靠度坐视不管,因此丰田运用了一套复杂的体系,用来对产品进行评估,设定目标和监控业绩。丰田为供应商提供的零件设立了一个中央控制中心,以便于丰田公司了解各个零件供应商的即时生产情况。生产控制系统对供应商的重要业绩交付指标都能够详细的了解。在出现运输失误、质量问题等情况时,丰田要求供应商用指示器发出预警信号,供应商必须在其产生影响之前,及时对质量、成本或交付等方面的任何问题及时做出反应。但是,不能仅仅让初级工程师处理这些问题,丰田还要求供应商的最高层行政人员亲自出面解决问题,为的就是利用解决问题的机会对供应商进行教育。

(四)兼容能力。丰田因其杰出的工程水平与制造工艺而享有盛名,将供应商视为技术能力的外延。供应商不但要具备按照工程设计书来制造零件的能力,还必须在产品设计和生产流程上实现创新,并在产品开发的过程中同丰田公司密切合作。

(五)信息共享。丰田公司强烈赞成信息共享,但要求共享的信息具有针对性,要求信息与数据共享的形式清晰。为完善汽车的开发与制造流程,必须进行大量的信息共享。但是,要实现丰田公司要求的降低成本的目标,不能单单的只依靠改进制造工艺。例如,丰田公司估计将会在产品的开发和推出阶段使用70%的采购人员,尤其是在产品开发的初期,每个公司都会把最敏感的私有信息拿出来公开讨论,真正实现信息共享。当然,信息共享的必要前提是相互信任。

(六)共同改善。丰田指导供应商学习精益方法的目标不只是教会他们如何使用正确的工具或方法,最主要的是教会他们处理问题和改进流程的思维方式。丰田会让供应商在实践和体验中学习和进步。丰田的教学目的是让供应商既能够以低廉的价格向丰田提供产品,还能够使自身从中获利。

(七)改善与学习。供应商伙伴关系的前六个等级为改善与学习奠定了一定基础,一家精益的扩展企业要在竞争中立于不败之地,企业与供应商之间必须有良好的伙伴关系,企业需要建立持续改善的文化,而且合作伙伴之间需要共同学习。

二、精益生产

(一)只生产能销售出去的产品。生产的根本就是及时的生产出更加物美价廉的更多人需要的产品,不管过去还是将来,这个根本都不会改变。丰田在生产过程中清醒地意识到应当“只生产能够销售出去的产品”,要做到只生产能销售出去的产品,就必须在各个环节抑制过量生产,并且把握好销售的最佳时机。要做到这点需要注意以下几个问题:首先,准时制生产,它的原则是后工序只在必要的时候拿取前工序生产的必要数量的必要产品,而前工序只生产必要数量的产品,绝不生产卖不掉的产品,如果能形成这样的生产系统,就不会造成产品的积压;其次,丰田公司还认为不应该进行过早的生产。从生产到销售,所有的环节都必须按照准时制生产的理念,不能擅自更改工作的进度,要把握好生产时间和生产进度。

(二)不是不发现次品,而是不生产次品。丰田生产模式的另外一个支柱是自动化。丰田在生产过程中采取“人为的自动化”,在机器设备的生产过程中,如果有异常情况的发生,机器就会自动地检查异常情况,并且停止生产,这样就不会有残次品的出现。丰田的生产理念就是不要依靠检查把残次品挑出,而是在工作的当时就把次品找出来。当发生次品、作业错误等异常情况时,固定位置的开关就会启动信号灯,通知工作人员,就会有人迅速赶到现场处理,而在处理的过程中管理监督人员会询问五次为什么,以彻底查明异常情况发生的真正原因,然后再进行定制化的生产。在没有找到理想的对策之前,生产现场的工作人员是绝对不会运转机器的。

(三)无间断生产流程。在精益生产中,单件流生产是一种理想模式,单件流生产又被称之为无间断流程。如果产品能够连续不断地流经各个作业步骤,就会大大减少期间的等待时间,流程距离也会缩短,这样生产效率也会大大提高。无间断流程的持续性使得生产周期缩短,进而缩短了付出成本到收回现金的循环。   三、经销商环节

(一)募集经销商。经销商募集是展开销售网络的重中之重。丰田汽车从2001年开始正式在中国市场募集国产车销售的品牌经销商,第一次募集工作并没有采取公开方式,主要在丰田体系范围内展开小规模募集活动。丰田刚开始的两次认定店大部分是从丰田的老TASS店即是从丰田特约维修站中选拔出来的。丰田在开拓中国市场的初期,善于活用现有的成熟资源,善于维系原有客户,提高老客户的品牌忠诚度。

丰田汽车进入中国市场后,严格地遵照了现地现物的原则,他们非常重视这些经销商的资格,尤其看重经销商的资金、市场和行业经验。在严格的筛选体系中,最终被确定的经销商都是百里挑一的。

制定完善的评价和选定体系,是一个企业筛选出优秀经销商的必要条件。一般来说,对一个经销商的评价要从人和物两个方面来进行。首先,“人”,这里的人不仅仅指对经销商管理层的考核,要求既要对总经理做出严格的评价审核,还要对员工素养及能力进行综合评定。丰田公司主要在信息接收和信息分析、客户维系能力、语言表达能力、数据积累、客户交际能力、策划创意和统计分析等方面考察经营者的综合素质。在对员工的考核中,厂家通常会采取突击疑问的方式来考察经销店的相关业务人员。其次,“物”指的是经销店的硬件设施是否达到丰田公司的标准,主要考察经销店是否具备提供汽车销售维修和零部件的能力,以及是否设置了儿童娱乐区、维修顾客休息区等厂家要求设定的区域。

(二)建设销售网点。当厂家选定经销商作为品牌代理商之后,就要开始进行销售网点的建设。一般网点建设分为新建、改建和增建,而在进行网点的硬件设施建设之前,厂家一般要对经销商实施网点建设咨询。

丰田注重培养销售网点的顾客满意度(CS)意识。CS能力是衡量汽车专卖店经营管理能力的重要指标。所以,对于新开张的经销店应该首先培养它的CS意识。当时的丰田投资公司还专门组织了一个CS调查的课题小组,并委托调查公司进行客户满意度调查。这项客户满意度调查长期不间断地进行着,通过顾客的问卷调查,可以看到顾客对于经销店服务及经营的满意程度,如果在一定考核期限内经销店没有达到厂家要求,就可能被取消经销的资格。

建立销售网点的计算机管理系统。企业要想取得成功,不但要人力、物力、财力,还需要有用的信息。信息已经成为了企业管理中必不可少的核心因素。计算机的发明使信息给人们提供了很多的帮助,促使了人类的进步。汽车产业的发展更是离不开信息的传递。为了高效率地展开业务,汽车企业应当设计一套便利的信息系统来应对瞬息万变的产业竞争环境。而对于丰田公司的信息系统来说,一般包括厂家和经销店之间的信息传递、信息沟通等课题,这也使得经销商之间可以实现信息资源共享。

主要参考文献:

[1]隋玉明.企业与供应商之间的关系研究[J].广西财经学院学报,2010.1.

[2]吴云梅.丰田与供应商合作关系分析[J].财政监督,2011.5.

[3]李和平.供应链信任机制因素研究[D].东北财经大学,2010.

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供应链管理的问题与对策论文

供应链管理的问题与对策论文

虽然,我国很多企业能认识到供应链管理对于企业发展的重要性,但是对于供应链管理模式的建设却无处下手,属于严重空白。以下是我为您整理的供应链管理的问题与对策论文,希望能对您有所帮助。

摘要: 供应链管理是一种新型的管理方式,对企业传统的生产经营理念产生了巨大影响。通过对我国的企业进行深入调查分析发现,我国大部分能实现供应链管理的企业都需要雄厚的实力和先进的管理理念。而对于供应链管理,其应用取得的成效是肯定的,但不同的企业有着不同的管理内容,不同企业在应用供应链管理方面产生的问题也存在的一定差异。本文试图就企业供应链管理问题进行浅显分析,提出一些改进对策。

关键词: 供应链管理;绩效评估;战略伙伴

一、我国企业供应链管理中存在的问题

1.1 没有真正建立供应链管理体系

虽然,我国很多企业能认识到供应链管理对于企业发展的重要性,但是对于供应链管理模式的建设却无处下手,属于严重空白。企业管理人员甚至不能对供应链管理的概念进行清楚的认知,不知道应当应用何种计算机软件,如何进行供应链的建设等。因此,供应链管理模式在企业中的落实寸步难行,对于工作的重点不够了解,对于工作的开展也太过于茫然。我国有一些企业还存在着这样思想上的误区,认为供应链管理就是企业内部的物流管理,将供应链管理看成是一种连接方式,而不是促进企业发展的战略方案,没有认识到供应链管理能为企业带来的增值效益,导致在企业内部并没有真正的建立起供应链管理模式。

1.2 战略伙伴关系未统一

我国的很多企业仍处在最为低层次的市场竞争中,也就是多个企业间形成了激烈竞争局势,竞争过程就是一个两败俱伤的过程。我国企业若想通过合作竞争的方式,同时将企业供应链具有的优势全面发挥出来,达到双赢的市场竞争局面,那么各个企业首先需要做的就是统一战略伙伴的合作关系,最大限度地将各自企业的优势展现出来。因为,供应链具有的组成成员它们是不同经济利益的实体,各自之间存在着一定的利益冲突,长时间情况下对于构成成员就会造成不利影响,使得构成成员会产生强烈的抗争行为。受以往传统思维影响,我国很多企业管理者将更多的精力投入到个人或小利益的争斗中去,对于企业的生产经营并没有给予过多重视,企业领导人员的管理思想死板僵化,不能对企业供应链管理中存在的一些问题进行有效的调节与整合。对于一些企业内部组织也是如此,举个较为简单的例子,如我国国内一些大型的零售企业,内部各个部门更像是独立存在的个体,无论是对于存货的采购还是其他方面都有着属于自己的专属渠道,不仅导致管理难度有所增加,同时使得存货成本很高,导致企业市场竞争力下降,不能适应经济市场的变化,甚至可能被兼并或消失。

二、中国企业供应链管理问题的对策分析

2.1 更新供应链管理理念

想要提升供应链管理水平,使得我国的企业能将供应链管理具有的优势和特点全面的发挥出来,那么,首先需要做的就是更新供应链管理理念。企业根据本身的特点、产业结构、资金实力等的实际情况,可学习西方先进的供应链管理模式,汲取丰富的管理经验,对其进行恰当的调整,将供应链管理应用到我国企业的管理中去。此外,我国的联想集团、海尔集团等一些大型的企业目前都采用了非常先进的供应链管理模式,比较符合我国国情和我国企业结构,我国其他企业可对该内容进行有效筛选,形成适用于本企业的供应链管理模式,实际应用到自身企业的管理工作中去,最终达到促进企业供应链管理理念更新的目的,使得我国企业管理更加的科学化、规范化、系统化,促进企业的持续发展。

2.2 明确企业自身在供应链中的作用

供应链的组成内容较多,其中包括企业产品生产加工原材料的供应商、产品的生产加工企业、产品的分销单位、产品的物流运输单位,还有广大的消费群众。一个供应链需要具有一个主导企业,其余部分就是为主导企业附属内容,对于任何一个企业来讲,该企业都不能承担供应链中所有内容,企业必需要根据企业自身的实际特点和企业所具有的优势,明确企业在供应链中占据的位置,明确企业的主要发展路线,清晰了解自身的主业,提升自身的市场竞争力。一个企业会参与到多个供应链中去,同时,在不同的供应链中有着不同的位置。企业供应链管理模式能使得企业成为供应链联盟合作关系,将企业具有的并不是非常核心的企业生产经营任务进行外包,对增强核心业务有着不可忽视的影响力。

2.3 建立科学的绩效评估体系

建立科学的绩效评估体系对于落实企业供应链管理模式是非常重要的,这样能使战略伙伴之间的合作关系更加的稳固。因为,供应链构成的各个节点都是独立存在的市场经济利益主体,他们在协作的过程中一切活动的开展必会考虑到自身的利益问题,不可避免会产生一些利益矛盾,导致良好的合作关系可能会受不良影响。绩效评估体系的建立能明确供应链盈利过程中风险和利益额度的分配,明确各个企业对于供应链盈利做出的贡献,且应用订单价格补贴等多项手段对相应的企业进行一定激励,使得供应链构成企业之间的关系更加稳固,保证稳定发展。

三、结语

市场经济体制不断完善,企业承受的市场竞争压力也越来越为沉重。我国企业在经济市场中想要站稳脚跟,寻求新的发展契机,就必须要不断重视企业供应链管理模式,并对此管理模式进行有效的运行和应用。相应的人员也要不断研究供应链管理模式中存在的问题,积极找寻相应的应对措施,使得供应链管理模式更加完善,促进我国企业国际市场竞争能力的提升。

参考文献:

[1]史艳红.信息技术在供应链管理领域运用状况和价值评价研究[J].物流工程与管理,2011(10).

[2]王丽娜,缪栋,朱文月.供应链管理技术在企业中的应用[J].辽宁工业大学学报:社会科学版,2011(4).

世界经济的一体化和电子商务的发展改变了传统的商业规则。企业已经难以再依靠传统的成本控制手段,如通过控制单位产品的物资消耗来提髙材料利用率以降低材料成本,通过提高劳动生产率控制产品单耗工时以降低人工成本,通过提高产品产量、扩大生产规模以降低单位产品负担的固定成本等。即使20世纪70年代以后出现适时制造、看板管理、精益制造、价值工程、全面质量管理等管理技术和方法,随着技术进步、工资上涨及需求变化,企业在上述各方面的成效越来越低。在这种背景下,供应链管理以一种全新的企业成本管理模式产生并很快得到发展和完善。

一、供应链及供应链成本

(一)供应链的概念和特点

1、供应链的定义。供应链是围绕核心企业,通过对物流、信息流和资金流的控制,从采购原材料开始,到制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络将产品送到最终用户,将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。

2、供应链的特点。供应链的特点在于其所具备的网链结构,而并不是一个单一的链型结构。整个网链结构由最终用户的需要来拉动,所以其最基本特点是面向用户需求;提供的是在高度一体化的过程中获得的产品和增值服务;供应链的每一个环节都是可以视为一个包含供需关系的节点;并且供应链体现出物流、信息流、资金流等多种形态。

(二)供应链成本

1、供应链成本。供应链成本就是从原材料供应商到最终用户的'物流、信息流、资金流所发生的各种成本。供应链成本包括“链”上的所有企业及其与生产产品和提供劳务相关的供应链活动所有环节所发生的费用。

2、供应链成本的构成。供应链活动主要是以满足客户需要的产品或服务为主线,经过采购、制造、分销和零售等环节,形成持续不断的物流、信息流和资金流,同时发生相应的成本,它们构成供应链的总成本。根据苏沃林在其所著的《供应链成本管理》一书中的观点,供应链成本包括三个部分:①直接成本,是指单个企业在生产产品过程中发生的构成产品实体的费用,主要包括原材料、人工成本和机器成本;②间接成本(作业成本),是指与产品生产不直接相关的、在制造和配送产品到用户的管理活动中发生的费用;③交易成本,包括与供应商和用户在处理信息和通讯活动中旨在协调、控制和适应彼此交易关系而发生的费用。

(三)供应链中成本管理的特点

供应链管理的作用在于通过系统的设计和管理各供应环节,使企业更好地满足客户需求,使供应链系统的总成本最优。与传统的成本管理相比,供应链中的成本管理具有以下特点:

1、与传统的生产导向不同,它是一种需求拉动型的成本管理模式。将顾客需求及客户订单作为生产、采购的拉动力,以控制资金占用成本。张瑞敏称市场经济为订单经济,就是通过建立ERP、CRM等信息技术支撑体系,设计更具弹性的生产能力,以市场需求为企业经营的向导。需求拉动生产,即有市场需求才组织生产,企业的产、供、销等经济活动都要适时适地适量,从而减少存货资金占用费用、仓储费用以及存货损失和价值损失。

2、传统成本理论认为提高客户服务水平必然导致成本上升,而保证安全生产和经营必须依靠大量库存,因此这种成本管理的目标就是单纯地追求企业成本与服务水平之间的平衡。但在供应链系统中,改善服务和降低成本这两个目标可同时实现。一个有效的例子是美国国家半导体公司,在两年的时间内,公司通过关闭全球六个仓库、从新成立的中央配送中心采取向顾客空运微型集成电路的做法,不仅降低了销售成本2.5%,而且缩短交货时间47%,增加了销售额34%。

3、成本管理范围由生产领域向开发、设计、供应、销售领域拓展。传统的成本管理往往比较重视生产领域成本的控制,而将其他环节的成本视为为生产和销售产品所发生的额外费用。然而,随着科学技术的进步和市场竞争的加剧,生产成本在企业中的比重呈现下降趋势,而与产品相关的设计、供应、服务、销售等引起的成本不断上升,其数额甚至超过生产成本。据调查,企业平均物流成本约占销售额的10.5%,于是出现了物流管理,通过企业流程再造、物流体系设计来降低成本。

4、成本管理活动具有层次和整体性。供应链的整体性体现在企业自身流通环节的整合和与上下游企业间的整合两个方面。它要求企业必须在三个层次上权衡企业的成本:战略层次,主要包括合作伙伴的评价选择及仓库布局、数量和储存能力,以及材料在物流网络中的流动等决策;战术层次,包括采购和生产决策、库存和运输策略,其活动一般以年或季度进行重新评价;作业层次,是指日常决策如生产计划流程、估计提前期、安排运输路线等。

5、管理手段多样化。供应链管理的有效实现主要通过利用信息技术和供求信息在企业间的整合,建立客户关系管理系统(CRM)、供应链管理系统(SCM)、全球采购系统(GPM)和电子商务系统(E-commerce)等技术支撑体系,改善企业传统的业务流程,降低系统成本。

二、我国企业实施供应链成本管理存在的问题

(一)供应链成本控制观念薄弱.供应链成本管理的研究已经有30多年的历史,但由于理论的不完善和实践经验的不足,所以尽管有的企业已经在实

施供应链成本管理,但是对成本管理和控制并没有制定系统的制度。多数企业成本管理的思想依然单纯的停留在传统成本管理的基础上,只想最大限度的减少支出,降低成本,而没有把供应链网链中的所有企业看成是一个整体,通过业务流程重组,消除各企业的自我保护主义,实现整个供应链的优化,真正达到降低供应链总成本,实现企业利润的目的。成本管理只是本企业内部专业成本管理机构的职责,缺乏全员成本意识。由于企业的成本表现为生产经营全过程中的物化劳动和活劳动的耗费,因而成本的形成是企业内部各部门、各环节的各项要素与各项活动共同作用的结果,成本控制的主体应该包括对企业成本的形成负有责任的影响者和参与者。因此,成本管理与控制不单是企业内部专业成本管理机构的工作,供应链上的每一企业、部门和员工都是成本形成的影响者和成本控制的参与者和实施者。

(二)缺乏成本整体效益观念

长期以来,一些企业成本管理的指导思想就是最大限度地减少支出,降低成本,并以成本升降作为考评企业业绩的重要依据。这种片面追求成本降低而忽略提高产品质量、改进产品款式与包装的方法,虽然节省了成本开支,但造成产品积压,不能实现价值。供应链管理下的企业成本管理在谋求成本降低的同时,还应重视系统整体效益的提高。

(三)供应链合作伙伴之间缺乏必要的信任

供应链中的企业都是独立的个体,企业间往往存在利益分配的矛盾,没有达到真正的相互信任。所以,为了相互合作,供应链中的企业都是借助具有法律效力的合同来实现的。同时,合作伙伴的选择也是目前供应链企业存在的难题,如何选择合作伙伴,该选择什么样的合作伙伴等问题还没有得到很好的解决。企业也尚未针对上述问题制定出合适的标准。

(四)供应链管理环节容易出现信息失真

由于存在利益目标冲突,获得的信息分散。各企业往往不会将所获得的真实信息全部传达给其他合作伙伴,使得信息失真。例如,在采购过程中,采购方处于有利地位,其往往会截留部分需求信息,人为地设置沟通障碍,而供应商也会隐瞒部分信息,双方都限制了有效的信息沟通,结果就会导致信息不对称,信息不对称带来的后果就是双方成本的增加。可见,信息共享对于供应链合作伙伴来说是至关重要的。

(五)缺乏主动出击市场的动力和积极性

外部资源利用率低,与上下游企业还没有形成战略联盟的关系。不少企业仍停留在单体生产管理思想上,即只愿按本企业的工作制度安排生产计划,而不愿与外部环境协同运作。由于上下游企业的生产率不同,很容易在供应链上形成很高的库存。因此应在供应链合作伙伴之间树立大物流观念,提高企业同步制造水平。过去企业认为自己拥有的才叫资源,这是不够的。我们应该从重视实有资源管理转向虚拟资源的运用,即把资源管理延伸到合作伙伴那里,上下游企业甚至客户都可以看作自己资源的扩展。

(六)标准成本会计限制着公司的业绩

公认会计原则(GAAP)要求企业应用标准成本会计制作外部报表,限制了销量会计的发展。然而以满足顾客需求为中心的供应链管理会计需要企业拥有顾客导向的信息。企业应逐步转换财务和会计职能,改善原有的标准成本会计,以适应供应链管理的需要,使组织关注经营供应链的成果。

(七)缺乏用户服务和合作伙伴的评价标准与激励机制

本位主义思想使激励机制以部门目标和企业自身的目标为主,孤立地评价部门和企业业绩,造成部门和企业片面追求自身利益。物流、信息流经常扭曲变形,产供销系统没有形成链。企业应建立以顾客满意度为衡量标准的服务管理体系,建立整个供应链绩效的考核标准。对下游企业来讲,供应链上游企业的功能不是简单的提供物料,而是要用最低的成本提供最好的服务。除此之外,企业实施供应链管理之前,还应将企业的业务目标同现有能力及业绩进行比较,发现现有供应链的显著弱点,同关键客户和供应商一起建立供应链的远景目标,并制定从现实过渡到理想供应链目标的行动计划。供应链中的企业都是独立的个体,企业间存在利益分配的矛盾。信息共享会带来额外的利润,而额外利润的增加主要体现在核心企业。各成员企业会担心核心企业滥用信息而占有额外利润,导致利润分配不均。其原因主要是没有建立对整个供应链企业的绩效考核与激励机制。

三、供应链中成本管理的对策

(一)培养供应链成本控制意识

首先,提高整体意识。要把供应链整个网链中的所有企业看成是一个整体,消除各企业的自我保护保护主义,实现整个供应链的优化。

其次,让每个企业认识到在供应链中不是孤立存在的,每个节点企业应紧密联系,环环相扣,组成一个有机整体。只有将各个节点企业有机的联系起来,互相信任与合作,才能发挥供应链成本管理的优势,最大限度的降低供应链总成本。只有这样才能达到降低供应链总成本的目的。

(二)建立信任与合作机制

供应链中的合作关系是指供应链中各企业之间形成的一种协调关系。建立合作伙伴关系是供应链正常运行的基础,是集成化供应链管理的核心。而合作关系是建立在相互信任基础上,有合作的地方都需要信任。供应链中的企业都是独立的利益主体,存在利益分E的矛盾。所以,供应链管理最重要的组成部分就是供应链伙伴之间的信任关系。要想加强供应链企业间的信任,达到合作的目的,就要慎重选择合作伙伴,因为好的合作伙伴是加强供应链成本管理的重要基础。同时还要强化合作竞争观念,共担风险、责任与成本,共享成果与利益,形成良好的竞争合作关系。

(三)建立信息共享机制

利用计算机网络技术建立信息共享。信息共享是供应链成本管理的基础,供应链的计划、组织、协调与调控都需要建立在各个节点企业的高质量的信息传递和共享的基础之上。信息共享能使供应链上的所有成员企业更好地制定生产、销售和库存等计划,能使目标成本顺利实施,并且使得企业在降低成本的同时能提高最终用户的满意度并达到促进供应链各成员间的相互信任的目的。可见,信息对供应链成本管理起着非常重要的作用。所以,供应链点企业要想提髙顾客满意度的同时降低供应链成本,就必须要获得充分的信息共享。

(四)建立绩效考核与激励机制

通过业务流程重组,建立完善的供应链成本管理制度,以控制整体成本,实现整个供应链的优化。还应该建立相应的绩效考核与激励机制,用于对整个供应链的运行效果、合作关系作出评价。使得之前的措施得以有效实施。供应链成本管理的组织机构要建立绩效评价指标,并制定考核标准来评价各节点企业的运营绩效以及节点企业本身的运营绩效对上下游节点企业或整个供应链产生的影响。考核要以顾客满意度和成本控制指标为衡量标准。对顾客满意度的衡量主要包括质量、价格、及时性等。如合格率、退货率、投诉率等都是考核的内容。对成本指标的考核主要是将目标成本与实际成本进行比较,分析目标成本的完成情况和改进情况等。经过考核之后,按照考核结果评定各节点企业对整个供应链贡献的大小,并依据其制定合理的分配标准进行利润分配。以此来改善利润分配不均的问题。激励机制包括企业内部员工的激励及各成员企业的激励两个方面。企业内部员工的激励可以通过以下措施来完成:及时关注员工的工作表现并对其进行评价,制定与员工相适应的培训与学习计划,给员工自我提升的空间和机会,制定奖惩机制和薪酬机制,还有休假和保健计划等。当然,与成本控制相关的激励措施应该更加突出,以此达到通过激励增强员工成本意识的目的。对各成员企业的激励可以采取以下措施:组织机构要确保制定的考核标准与分配标准的合理性,并根据分配标准对利润进行合理分配;做到时时听取各节点企业的意见,对绩效考核与面机制进行补充、修改;核心企业要与从属企业保持良好的沟通,从属企业也要经常关注上下游合作方的运行状况;保证各节点企业保持长期稳定的合作关系,减少由于信息不对称带来的相互猜忌和争执,使成员企业在一个好的供应链环境下愉快合作。

erp供应链管理论文

  ERP管理是指建立在信息技术基础上,以系统化的管理思想,为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。下面是我为大家精心推荐的erp供应链管理论文,希望能够对您有所帮助。
  erp供应链管理论文篇一
  浅析企业ERP管理

  【摘要】 随着市场经济的发展,企业原有的经营发展模式已不适应激烈的竞争要求。ERP作为现代会计与现代信息技术的融合,它的实施已经成为改善企业管理,实现企业管理信息化,增强企业核心竞争力的重要措施。针对ERP运行现状、存在的问题,可以采取哪些措施与对策来成功解决?探讨和研究这一问题对企业的发展具有现实意义。

  【关键词】 企业资源计划(ERP) 现状 问题 解决

  1. ERP系统的基本概念

  ERP系统是指建立在信息技术基础上,以系统化的管理思想,为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。它是从MRP(物料需求计划)发展而来的新一代集成化管理信息系统,它扩展了MRP的功能,其核心思想是供应链管理。它跳出了传统企业边界,从供应链范围去优化企业的资源。ERP系统集信息技术与先进管理思想于一身,成为现代企业的运行模式,反映时代对企业合理调配资源,最大化地创造社会财富的要求,成为企业在信息时代生存、发展的基石[1]。对改善企业业务流程、提高企业核心竞争力具有显著作用。

  2. ERP系统的现状

  随着信息技术的不断发展,企业面临的是一个越来越激烈的竞争环境,ERP却由于具有更多的功能而渐被企业所青睐。它可为企业提供投资管理、风险分析、跨国家跨地区的集团型企业信息集成、获利分析、销售分析、市场预测、决策信息分析、促销与分销、售后服务与维护、全面质量管理、运输管理、人力资源管理、项目管理以及利用Internet实现电子商务等MRP-II不具备的功能,企业能利用这些工具来扩大经营管理范围,紧跟瞬息万变的市场动态,参与国际大市场的竞争,获得丰厚的回报。

  3. 企业会计信息化存在的问题

  会计信息化是企业管理信息系统的一个重要组成部分,管理信息系统是财务、业务和人事等信息系统的有机结合。一个企业会计信息化系统的实施过程,同时也是企业管理理念、管理模式、业务流程等方面改造的过程[2]。由于企业自身原因、外部环境的影响以及财会工作自身的特点,企业会计信息化工作实施过程中存在着诸多问题,现分析如下:

  3.1对会计信息化的重要性认识不足。

  部分管理者还未充分认识到会计信息化的意义及重要性,认为会计信息化只是会计核算工具的改变,看不到其对会计职能、企业管理方法和管理流程的深刻影响,有些人甚至认为会计信息化只是用计算机代替账册,仅把会计信息化当作树立企业形象的一种手段。

  3.2缺乏复合型的会计信息化人才

  企业的会计信息化人员大多是由过去的手工会计、出纳等经过短期培训而来,他们在使用微机处理业务的过程中,不能够灵活运用软件处理的会计数据进行财务信息的加工处理,在上机时经常出现误操作,使会计电算化难以发挥其应有的作用。而计算机维护人员对财务知识又不甚了解,不能够把计算机知识和会计等财务知识融合在一起。因此,在实施会计电算化时,必须首先培养电算化人员的会计和计算机专长,两者缺一不可。

  3.3统一数据接口问题

  任何一款软件都是在不断升级的,企业ERP系统同样也需要升级。但是,升级则面临与软件产品接口的不对应问题。由于我国目前的财务软件都是各软件公司自行开发的,各自使用不同的操作平台和支持软件,数据结构不同,编程风格各异,为技术保密,相互没有交流和沟通,没有业界的协议,自然也没有统一的数据接口,在系统与系统之间很难实现数据信息的共享。

  4. 存在问题的解决对策

  会计信息化是一个企业走向成熟的标志。随着经济的迅速发展,全球经济一体化进程的加快,为了促使会计电算化处理的信息更系统化、智能化,给企业带来经济效益,针对以上会计信息化应用中存在的问题,提出以下完善的对策:

  4.1强化会计信息化重要性的认识

  企业领导应充分认识会计信息化的重要性,大力支持会计信息化的实施和运作。具体可采取的措施有:在本企业内部设置专门负责会计电算化实施的主管领导,并对实施效果负主要责任;根据本企业的实际情况和本地区的整体经济发展状况,制订本企业会计信息化实施的工作规划等。企业财务人员在具体实施会计电算化的过程中,在确定系统目标与规模的基础上,要加强对手工系统的研究与分析,应编制实施计划和方案,对各个处理环节的权限和职责做出明确规划,以最小的成本,实现实施会计电算化的最大效益。

  4.2重视复合型的会计信息化人才培养

  为了适应会计电算化工作的要求,企业要重视复合型的电算化会计人才的培养,造就一大批既精通计算机信息技术,又熟悉财务知识,并且能够将两者有机地结合起来,进行财务信息的加工和分析,满足各方对财务信息需求的复合型人才。进行合理的系统培训,并做好培训的考勤监督工作,并在培训期末进行书面和实际操作考核。同时,在会计电算化的具体实施过程中,注重对财会人员计算机的技能培训,注重对计算机维护人员的财务知识培训,在计算机与财务两个方面并重,造就出高素质的一线应用与系统维护及能够进行二次开发应用的会计信息化复合型人才。

  4.3建立通用、统一的财务软件协议

  目前企业信息化建设的方向是实现对企业物流、资金流和信息流一体化、集成化的管理。财务软件日益成为企业全面管理软件中的财务管理模块组成部分,所以,要求现有的财务软件应有很好的融合理论与开发技术,能够实现不同系统层次的数据转换[3]。要做到这一点,首先,应建立一个通用、统一的财务软件协议。在该协议中应明确规定相同的数据接口或者规定公共的转换接口,提高数据的标准接口技术,比如输入、输出数据库名称、格式、类型、字段名称等,从而实现不同的数据可以相互转换,进而被识别和接受,能够在不同软件系统下直接使用。其次,应由相关的上级领导协调各部门情况,提供一个适应大多数部门情况的会计信息化协议,各部门遵照执行,使各部门有共同的工作方式。

  结论

  随着市场经济的不断发展,企业对会计信息质量的要求越来越高,如何科学、合理地进行会计信息化建设,成为企业发展中面临的课题。本文运用会计信息化相关理论,分析了ERP系统应用的总体情况,剖析了企业信息化存在的诸如对会计信息化的重要性认识不足、缺乏复合型的会计信息化人才、统一数据接口问题等问题。提出了强化会计信息化重要性的认识、重视复合型的会计信息化人才培养、建立通用、统一的财务软件协议等具体的解决对策。

  会计信息化过程是一个持续改进的过程,企业在实施会计信息化过程中受原有思维模式的影响还存在着各种不同的问题,因此应根据自身的特点结合会计信息化和企业管理的要求,不断更新和完善财务软件,以促进企业会计信息化的发展,适应企业管理需要,进而达到提高企业竞争力的目的。

  参考文献:

  [1] 崔晓斐.信息化时代的ERP[J].中国管理信息化. 2009, (7).

  [2] 王惠芬.我国企业ERP实施的能力成熟度分析[J].管理科学研究. 2010, (3).

  [3] 陆慧娟.电子商务与ERP整合应用探讨[J].现代计算机. 2010, (12).
  erp供应链管理论文篇二
  ERP中的财务管理

  摘要:自从2001年中国在加入世界贸易组织之后,优秀的管理经验与管理系统被吸收和整合进中国企业管理系统中,其中ERP就是备受推崇的一个软件系统。现本文主要探究对ERP中的财务管理, 进阶地进行分析与思考,旨在探讨于国内企业关于ERP生存之道,从而为在激烈竞争的国际环境竞争的国内企业运营管理提供参考。

  关键词:ERP;财务管理

  中图分类号:F230 文献识别码:A 文章编号:1001-828X(2015)011-000-01

  一、ERP 的内涵及特点

  (一) ERP的内涵

  ERP系统是企业资源计划(Enterprise Resource Planning )的简称,是指建立在信息技术基础上,以系统化的管理思想,为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP是在线上将企业的数据合并成一个统一体,科学合理地规划ERP是针对物资资源管理(物流)、人力资源管理(人流)、财务资源管理(财流)、信息资源管理(信息流)这些资源,使资源达到最大效用。ERP是高效的信息管理运营系统,可以高效地管理与运营企业的方方面面。同时,它还是具有自主优化企业资源利用与管理的科学合理的解决方案。通过这几十年应用与完善,ERP越来越趋于完美,被应用到世界各地,ERP也被我国企业所接受它也不再只是,不仅仅一套的软件,而是企业内部资源管理的制胜法宝。

  (二) ERP的特点

  让ERP系统逐渐成为信息化社会下企业资源运营与管理的中枢,它主要有以下特点:

  1. ERP系统具有整合性

  ERP供应链管理思想,将所有参与单元纳入一个整体,让所有资源综合使用, 省去中间多余的步骤,简化生产流程,从而节省成本,增强管理,发挥整体性的优势。另外在企业内部,ERP系统运行集成化,软件的运作跨越企业内部各业务部门,收集各部门数据,进而计算技术分析与系统性控制。ERP的系统性让企业内部各业务不在单独运行,而是发挥整体性优势。

  2. ERP系统具有系统性

  拥有多个功能模块,各模块之间协调作用,依次进行,使业务流程系统化,使各级业务部门发挥合理秩序地进行分工,从而达到成本最低,效益最大化。

  3. ERP系统高度信息化

  通过云计算,能够很好企业能够适应风云突变的市场。 ERP的数据是实时更新的,管理层能够通过ERP对市场与运营环境的信息进行实时和在线的查询,并且做出即时企业决策,从而加强企业了对经营环境改变的快速反应能力,提升企业在变化市场的适应能力。

  4. ERP系统具有实时控制性

  ERP通过强大计算能力和网络传输能力,使对企业的实时控制性成为现实。ERP系统连接了各业务部门,传递实时信息,经过计算和分析进行实时管理,也可以将实时情况发呈现给企业管理层,由管理层进行决策从而达到实时控制。

  二、ERP系统对企业财务管理的影响

  目前,财务管理的工作主要是运用货币计量形式,通过确认、计量、记录和报告,从数量上连续、系统和完整的反映各个单位的经济活动情况,为加强经济管理和提高经济效益提供管理信息。财务管理在既缺少管理层面的工作,更缺少决策层面的工作,从而无法发挥其全部职能。当ERP 系统环境下,一大部分管理工作有计算机自动化处理,使财务管理工时变得更短。

  (一)ERP 系统在财务管理方面由核算性向管理性转变

  ERP系统的存在让合适核算工作变得简单与迅捷,各部门只要将个财务数据输入到ERP系统中,核算就会瞬间完成,省时又省力,而且更准确。财务管理可以不用进行这繁琐的工作,而潜心研究和分析ERP上的数据, 从而实现财务核算向财务管理的转变。

  (二) ERP完善财务管理水平

  ERP具有强大的实时监控能力和数据计算分析能力,所以其可以更加准确地预测和管理利润。但销售部门及时将相关数据更新到ERP,信息化技术优势就将显现出来,计算机的技术分析能力与在线实时传输能力,让ERP能实时对财务的预算与控制进行全面的分析。另外,ERP系统具有记录与计算能力,一切收入与支出明细都记录在案,并且结合软件优化能够实时有效地进行查询。ERP的引入能够胜任管理一些职责如记录、核算、分析企业内部资金运转的情况,在一些职能由于信息技术的优势其可以做得更好更方便,因此ERP在不断完善财务管理水平。

  (三) ERP 管理系统在企业财务管理中的操作

  财务管理的工作主要是运用货币计量形式,通过确认、计量、记录和报告实行对企业内部的监控。在引入了ERP系统的企业中,重心将向财务活动的计划、分析、预测和控制等方面迁移, 其侧重于在事前进行预测与计划, 与事后的科学计算与反馈。ERP系统在管理管理这一子模块, 是财务管理结合供应链的管理思想,目前做得趋向于完美,大大改善了企业内部的财务流程业务,已经成为众多企业内部财务的核心系统,被财务管理人员熟练使用于日常工作之中。

  (四) ERP 可以优秀地进行现代企业成本管理

  成本管理是现代企业中非常重要的一项,也是非常复杂和费力的工作。做好成本管理需要一个触及企业内部各业务的高度集成化的管理系统,才能有效科学地控制实施过程的产生成本, 进而平衡各项业务之间的运作。ERP系统是一种供应链的管理思想,具有高度集成化的特性,能够实时科学做好计划,并且监控险实际成本,还能及时将信息反馈给控制中心与将数据分享其他业务,因此ERP 可以优秀地进行现代企业成本管理

  三、结论

  综上所述,ERP在信息时代是以大数据为导向的现代企业管理系统,是一个以信息技术为基础的系统化管理思想,是方便企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。它可以对企业内部各方面进行集成管理,其中财务管理是其核心模块之一。但是在作为信息化时代下的产物,ERP 系统也具有其他信息平台共有的网络安全隐患,为保持ERP系统的信息安全和运行稳定性,企业必须完善适合ERP系统的财务管理管理制度,提高网络安全,同时强化管理内部控制,确保ERP系统的正常运行,从而充分发挥 ERP 系统的优势,提高财务管理工作质量和效率,为企业带来更即时、更广泛、更长远的经济效益与社会效益。

  参考文献:

  [1]任大安.论信息技术对财务管理的影响及对策[J].前沿,2006(10).

  [2]殷雪峰.加快信息化建设进程,提高财务管理水平[J].新疆广播电视大学学报,2006(04).

  [3]曲秀丽.浅议网络环境下财务管理的新观念[J].芜湖职业技术学院学报,2008(02).

  [4]刘小群.浅谈信息技术在高校财务管理工作中的运用[J].电脑知识与技术,2012(21).

  作者简介:谭 杰(1972�C),女,民族:汉,籍贯:吉林省东丰县,学历:大本,职称:会计师,研究方向:ERP中的财务管理。

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摘要: 随着经济的发展和环境的变化,企业与企业间的竞争已转变为供应链与供应链间的竞争。供应链管理中,库存管理模式的优化已成为制约供应链性能的关键环节。本文介绍了供应链管理的基本概念、核心思想以及供应链环境下的库存问题。并针对供应链协调库存的问题,研究了供应链管理库存、寄售库存管理、联合库存管理和第三方物流管理库存的相关内容,并在此基础上,对传统的库存管理模型、再订货水平和集成化库存管理模型,展开了讨论。这些研究对实际中的供应链库存协调制定提供有效的理论支持,为深入开展供应链库存协调理论在经济中的应用奠定了良好的基础。

关键词: 供应链管理;库存协调;VMI

一、引言

仓库是物流中心的重要一环,对经常性使用的物资,物资部门按照经济的原则采购、仓储,进行物资库存管理。传统的库存管理主要将注意力放在企业内部的库存控制上,它往往以优化单一企业的库存总成本为目标确定经济订货量和订货点,不注重供应链的协调与合作。这种局部优化的管理模式导致供应链物流不畅,成本增加,企业及其供应链缺乏竞争力。供应链管理理论为库存管理赋予了新的内涵,它强调从供应链的整体,从系统的角度看待库存问题,这使得供应链环境下的库存管理与传统的库存管理有着许多不同之处。供应链中的各个商业组织在存货和物料流转方面进行紧密合作将会给各个组织带来很多益处。不仅能够提高计划的准确性和资源的生产率,还能提高物料的流转速度,提供更好的客户服务。

二、供应链库存管理概述

本节概述了供应链管理的基本概念、核心思想,并分析了库存管理的概念及发展。

1.供应链管理概述。供应链管理(SupplyChainManagement,SCM)最早由Michael.Porter在1980年发表的《竞争的优势》一书中提出。1986年物流管理委员会(CouncilofLogisticsManagement,CLM)对SCM作了定义:SCM是一种关于企业外部顾客和供应商的物流管理。经过多年的研究和实践,供应链管理的定义虽然没有得到统一,但是其基本作用和概念框架已经得到大家的认可。在市场营销、经济学、运筹学、管理科学、运作管理和物流等各个领域中,在不同的成面上对供应链管理进行了大量的相关研究。首先是组成供应链的主体即供应链的各成员:从功能上分,供应链中的所有成员可以是供应商、制造商、零售商、第三方物流公司和零售商等;在交易关系上,各个成员可以是买方、卖方和运输承担商;从在整个供应链中的势力或地位上看,可分为领导者和追随者,而势力主要体现在以下各方面的控制权上,如库存决策、定价、促销活动容量分配、信息技术的使用和共享等。其次是渠道。渠道是产品、信息和资金的流动途径,它连接着供应链中的所有成员。渠道的结构包括各个成员之间的连接形状,如有几个承包商、分销中心以及他们的地理位置。最后是产品。在一个供应链管理研究模型中,可能涉及到多种产品,这些产品之间的关系可以是替代的、互补的,而同一品牌产品系列上下代之间的关系更加复杂,相互都会影响到彼此的生产、库存、定价和促销等决策,另外,如果将产品的生命周期分成几个时期,在各个时期中的需求、价格库存和促销力度等因素都会影响其它时期的决策。

2.库存管理概述。库存管理作为物流和供应链管理领域的一个经典问题,对其研究最早可以追溯到19世纪末研究的银行保持多少流通现金的问题。通过研究,人们发现了一个计算库存现金的简单公式。1915年,Harris将这种思想应用于一般的物资存储问题,建立了经典的经济订货量(EconomicOrderQuantity,EOQ)公式。进入20世纪90年代,全球市场竞争更加激烈,物流和仓储成本增加,企业面临降低成本、改进质量、提高生产效率和客户服务水平的巨大挑战,供应链中各个商业组织越来越认识到满足最终客户的需求能力取决于整个供应链的协调与合作。正如克里斯托夫在1996年所说的那样,“当今的商业竞争实际上是各个供应链之间的竞争,而不是各个公司之间的竞争。”供应链中的任何不确定因素都会使得链上的各个商业组织持有更高水平的存货,以保证它们应对需求的能力。提高存货水平必然会导致成本的上升,还会使供应链应对变化反应的速度变慢,因此,科学的库存控制成了进行库存管理的主要手段。供应链管理理论为库存管理赋予了新的内涵,它强调从供应链的整体,从系统的角度看待库存问题,这使得供应链环境下的库存管理与传统的库存管理有着许多不同之处。在供应链管理中,采购成本、运输成本、库存成本、制造成本以及其它成本费用都是相互联系的`,因此,为了实现有效的供应链物流管理,必须将供应链各个成员企业作为一个有机整体来考虑,并使实体供应物流、制造装配物流与实体分销物流之间达到高度均衡。在实现供应链物流管理目标的同时,使整个供应链的库存控制在最低的程度,总库存最小化目标的达成有赖于实现对整个供应链的库存水平与库存变化的最优控制,而不是单个成员企业库存水平的最低。供应链中的各个商业组织在存货和物料流转方面进行紧密合作将会给各个组织带来很多益处。首先,能够以较低的库存水平带来更少的加急运作,提高计划的准确性和资源的生产率,实现较好的规模收益;其次,在存货和物料流转方面开展合作将使得物料的流转变得更快,更可靠,更短的准备周期和由于快速送货提供的更好的客户服务。各种商业组织都在不断地寻求提高运作水平的方法,以此来赢得竞争优势。

3.供应链库存管理特点及意义。传统的企业库存管理侧重于优化单一的库存成本,从存储成本和订货成本出发确定经济订货量和订货点。而供应链中的库存管理不仅涉及到企业内部的多个部门,还涉及到外部的其他多个企业,它是从企业内部部门的职能管理拓展到企业群间的库存管理。供应链环境下的库存管理与传统的企业库存管理有许多不同之处,主要体现在管理的绩效评价指标、管理的出发点、管理的思想和方法等方面。概括来说,供应链管理环境下的库存管理具有以下特点:

3.1供应链管理环境下的库存管理目标是追求供应链全局库存的最优化由供应链的整体性和系统性可知,供应链管理追求的是整个供应链的整体利益。因此,库存管理不是只追求各节点企业单个库存点的成本最低,而是应该协调各个节点企业的库存活动,使整个供应链的库存成本最小化。

3.2信息共享为供应链库存控制提供了强有力的支持手段现代信息技术的发展使供应链库存控制更为有效。要增加供应链的信息共享程度,建立在Internet和EDI技术基础上的全球供应链信息系统,为企业间的快速信息传递提供了保证。供应链库存协调机制决定着企业间的库存协作效率,是供应链管理中的核心问题。良好的库存协调机制既能调动合作企业的积极性又能实现供应链的整体利益,可以最大限度地提升供应链的综合竞争力。随着经济的发展,市场由局部规模变为全球规模,由于信息成本高而被限定在狭窄区域内的地区经济,将被统一到全球市场中。研究供应链管理对于我国企业转变经营机制和管理模式,提高适应国际化经营战略的能力,增强在国际市场上的生存与竞争本领,都有着十分重要的理论与实际意义。而作为供应链研究核心问题的库存管理研究将显得更加突出,这一领域将成为更有价值和更具实际意义的研究方向。

三、利用供应链协调库存

协调的供应链关系能够应对需求的不确定性变化、降低库存成本、提高资产回报率等功能。然而,一个供应链系统包括多个商业组织,这些商业组织往往都是独立的经济实体,供应商和零售商在做生产和库存决策时所采取的EOQ模型往往使自己的利益最大化,而忽略了整个供应链上的整体利益,供应链管理的关键就是建立协调机制来对供应链成员的目标进行综合,协调他们的决策来优化系统的绩效。供应链协调涉及不同的协调问题,如供应链中各成员在战略方面的合作协调,在计划及运营方面的生产协调、信息协调和库存协调等问题。对各协调问题中不同的协调内容往往需要建立不同的协调模型,如生产协调问题主要研究面向供应链全局的生产计划、物流计划等内容,前者主要采用建立生产调度模型的方法,而后者主要采用建立配送模型的方法。信息协调问题则包括协调以下信息内容的共享:库存共享、销售数据共享、订单状态共享、销售预测共享、生产/配送计划共享。针对库存协调问题建立的库存协调模型主要有供应链管理中的供应商管理库存、寄售库存管理、联合库存模型和第三方库存管理等,其目的是克服供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存控制模式而导致的需求放大现象。

1.供应商管理库存(VMI)。VMI管理系统就是指由供应厂商管理用户库存(VendorManagedInventory),是连续补货的方式之一。所谓“连续补货”是供应商与零售商建立伙伴关系,两者共享零售商的库存数据和销售信息及目前的存货水准,供应商根据这些数据和信息再依据预先制定的存货水准对零售商进行补货的过程。在连续补货的环境下,供应商不再是被动地执行零售商的订单,而是主动地为零售商补货或提出建议性的订单,以降低补货成本,提高供货速度和准确性,降低库存水平。供应链环境下,用户个性化产品需求增加,导致企业产品种类增加,产品多样化、系列化导致库存水平上升,库存成本和管理难度增加。传统库存管理造成供应链上的库存积压,供应链整体利益削减。在这种情况下,要求新的库存管理方法能科学管理库存,协调供应链整体利益。供应商管理库存客观上要求各企业在相互信任的基础上密切合作,在观念上达到目标一致,并明确各自的责任和义务;要求各企业在合作上采取积极响应的态度,以快速的响应能力降低库存费用,使各参与方合作时获得的收益比不参与合作时获得的收益大,这样供应商管理库存的产生具有必然性,供应链管理等相关理论的产生、发展和应用更加快了供应商管理库存的发展。

2.寄售库存管理。寄售库存(ConsignmentStock,CS)是供应链环境下的一种库存管理理论,它是指供应商将货物存放在生产厂商或者零售商的仓库里,在货物没有被厂商或零售商使用之前,货物的所有权归供应商所有,厂商或零售商只有在使用货物时才支付费用。20世纪90年代以来,随着计算机网络、信息、通信等技术的发展,世界进入了以Internet为载体的网络时代。网络时代下企业内部、企业与企业之间的信息交流极为便利,这为以连续信息交换为前提的CS方式的应用及推广创造了条件。另一方面,随着全球进入买方市场后,市场的渠道力量逐渐向供应链下游转移。供应链下游的厂商为了降低风险,完全可以凭借自身所掌握的渠道力量,让供应商采用CS这种更有利于自己的库存方式。在现实生活里,CS方式已非常常见并广泛的运用于各行各业中。例如,许多生产商(IBM、Dell、Philip、海尔、长虹等)都要求供应商将生产用的零部件、原材料等存放在自己的仓库里,用完后再同供应商结账;很多宾馆的房间里存放的各种饮料、食品和烟酒等实际上应用的也是一种CS方式;据调查,有90%的医院或多或少地采用了某种形式的CS;甚至电子商务网站(如ebay、amazon.com、AmericaOnline、阿里巴巴、淘宝、易趣等)所采用的也是一种寄售合同;另外在零售业中,虽然大型超市(如Wal-Mart等)还只是采用VMI方式,但有些人断言CS代表着零售业的未来。

3.联合库存管理。虽然VMI被证明是一种有效的库存管理方案,但在VMI中供应商和零售商的协作水平有限,且成功的VMI需要企业间有较高的信任度,下游企业只需要帮助上游企业制定计划,从而下游企业实现零库存,上游企业库存大幅度减小,但这无疑增加了供应商的风险。不同于VMI集成化运作的决策代理模式,联合库存管理(JointlyManagedInventory,JMI)是一种风险分担的库存管理模式,简单来说,联合库存管理就是基于协调中心的联合库存管理模式。联合库存管理是解决供应链系统中独立库存模式导致的需求放大现象,大大改善供应链的供应水平和运作效率,提高供应链同步化程度的一种有效方法,是一种通过供应链成员间联合、协调机制来提高供应链同步化程度、风险分担的库存管理模式。联合库存管理强调各个节点企业同时参与,共同制定库存计划,使供应链上的每个库存管理者都从相互之间的协调性考虑,保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致,消除了需求变异放大现象,从而充分利用了供应链资源。在供应链环境下,实施联合库存管理,首先要一个有效的协调管理机制。在协调管理机制中,建立供需双方共同合作目标,在此基础上建立联合库存的协调控制机制,由联合库存管理中心对需求、订货、供货等做出决策,并协调供需双方利益,同时需要设立一种公平的利益分配和激励机制。其次,要以现代化的信息系统为依托,充分利用供应链节点企业EDI(电子数据互换ElectronicDataInterchange)平台或电子商务系统,将条码技术、POS系统、订单自动处理系统等集成起来。在信息系统中,要做到信息共享以及信息获得具有透明性和及时性。JMI能够给企业库存管理所带来的优势如下所述:

(1)信息优势。信息是企业的一项重要资源,而缺乏信息沟通也是其他库存管理中出现问题的主要原因。JMI通过在上下游企业之间建立起一种战略性的合作伙伴关系,实现了企业间库存管理上的信息共享。这样既保证供应链上游企业可以通过下游企业及时准确地获得市场需求信息,又可以使各个企业的一切活动都围绕着顾客需求的变化而开展。

(2)成本优势。JMI实现了从分销商到制造商到供应商之间在库存管理方面的一体化,可以让三方都能够实现准时采购(即在恰当的时间、恰当的地点,以恰当的数量和质量采购恰当的物品)。准时采购不仅可以减少库存,还可以加快库存周转,缩短定货和交货提前期,从而降低企业的采购成本。

(3)物流优势。JMI打破了传统的各自为政的库存管理局面,体现了供应链的一体化管理思想。JMI强调各方的同时参与,共同制定库存计划,共同分担风险,能够有效的消除库存过高以及“牛鞭效应”。

(4)战略联盟优势。JMI的实施是以各方的充分信任与合作为基础展开的,JMI要想顺利有效运行,对于分销商、制造商和供应商而言缺一不可,大家都是站在同一条船上。因此,JMI的有效实施,既加强了企业间的联系与合作,又保证了这种独特的由库存管理而带来的企业间的合作模式不会轻易地被竞争者模仿,为企业带来竞争优势。

总的来看,联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象,提高供应链的同步化程度的一种有效方法。它强调双方同时参与,共同制定库存计划,使供应链过程中的每个库存管理者(供应商、制造商、分销商)都从相互之间的协调性考虑,保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致,从而消除了需求变异放大现象。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果,库存管理不再是各自为政的独立运作过程,而是变成供需连接的纽带和协调。

四、模型

1.模型假定。(1)供应链中只存在单一的买方(她)和单一的卖方(他),且只生产一种产品。(2)买方的订购是分批进行的,她每次订购的批量为Q,每次订购的成本为A,产品的年需求速度是确定的,为D。(3)卖方的生产速度有限并且也是分批进行的,他每次生产的批量为mQ,每次生产的启动(set-up)成本为M,产品的生产速度也是确定的,为P。(4)买卖双方的库存持有成本都与库存产品数量及时间成正比,令买卖双方的单位产品在单位时间内的库存持有成本分别为hb和hv。(5)单位运输成本为常量,不予考虑。

2.存储策略。(1)t-循环策略:每隔t时段补充一次,补充量为Q。(2)(s,Q)策略:连续盘点,一旦库存水平小于s,立即发出定单,其定货量为Q;若库存水平大于等于s,则不定货。s称为定货点库存水平。(3)(s,S)策略:连续盘点,一旦库存水平小于s,立即发出定单,其定货量为S-s;即使得定货时刻的库存水平达到S否则就不予定货。(4)(T,s,Q)策略:以周期T进行盘点,其余行为同(s,Q)策略。(5)(T,s,S)策略:以周期T进行盘点,其余行为同(s,S)策略。

3.传统的库存模型。传统的库存管理往往以优化单一企业的库存总成本为目标确定经济订货量和订货点,因而此处我们以买方为例给出经济订货量(EOQ)公式。

4.再订货水平。在需求恒定的条件下,从一个存货周期把存货转移到另外一个存货周期是没有任何意义的,每一个订单项下的货物都应该在现有的存货刚好用完的时候到达,为了做到这一点,就应该在需要对货物进行补充之前的一个订货至交货周期实施定货,否则就会发生缺货。

5.集成化库存模型。集成化库存模型考虑了使供应链系统总成本最小的联合经济批量,打破了传统的各自为政的库存管理模式,体现了供应链的集成化管理思想。以下给出一个使单买方和单卖方组成的供应链系统总成本最小化的联合经济批量求解模型(Hill(1999))。

五、结语

现代物流的发展方向是现代化、系统化、合理化和效率化,任何企业都无法回避如何是其物流系统或物流子公司运行最优化的问题。为了实现有效的供应链物流管理,必须将供应链各个成员企业作为一个有机整体来考虑,集中管理库存信息,通过ERP信息平台建立物资台帐,实现库存高度透明化。逐步运用供应商管理库存,供应商协议库存等策略,有利于降低库存成本,提高企业竞争力。众所周知,供应链作为一种扩展型企业,库存管理在其运作中更为重要,原因是库存不仅影响着某一节点企业的成本,而且也制约着供应链的综合成本、整体性能和竞争优势。因此,企业应该更多地从供应链上企业间合作关系的角度考虑其库存管理战略,从而推动供应链库存管理思想和方法的进化,最终提高整个供应链库存管理的效益。虽然供应商管理库存的相关理论和协调方法已经相对成熟,但是还存在诸多问题,如供应商管理库存实施的信息技术平台、信任机制、战略等还有待进一步研究;不同情形下供应商管理库存协调值得进一步研究;供应商管理库存的协调机制有待进一步拓展,协调机制的实证研究有待进一步充实;供应商管理库存与采购、生产、销售和运输的系统研究有待加强。本文讨论了供应链库存管理的基本概念和相关理论,并针对供应链协调库存的问题,研究了供应链管理库存、寄售库存管理、联合库存管理和第三方物流管理库存的相关内容,并在此基础上,对传统的库存管理模型、再订货水平和集成化库存管理模型,展开了讨论。最后,对希捷的VMI库存管理模式进行案例分析,将理论与实践相结合,论证了供应链协调库存的科学性和可行性。

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